Стратегия и преемственность в семейном бизнесе — наметить будущее

Стратегия и преемственность в семейном бизнесе — наметить будущее

Согласно недавнему исследованию, проведенному INSEAD Business School, на семейные фирмы приходится 70% мирового ВВП и 60% мировой занятости . Они являются ключевой движущей силой глобального бизнеса и роста, поэтому их устойчивое создание долгосрочных ценностей важно для глобальной экономики в целом.

Однако долгосрочного успеха семейных фирм не дано, и это определенно непростая задача. Есть много сложностей, связанных с тем, что роли собственности, управления и семьи имеют тенденцию пересекаться, и между ними существует менее четкое различие.

Китайская пословица гласит, что «богатство не пройдет три поколения». Первое поколение создает богатство, второе управляет им, а третье разрушает его. Проблема часто возникает, когда следующее поколение переходит от первоначального основателя, который лично вложил все в бизнес, в то время как следующее поколение, как правило, менее эмоционально связано с бизнесом.

Тем не менее, основатели и последующие поколения также обязаны выполнять обязательства по обеспечению преемственности для следующих поколений. К сожалению, они могут быть не готовы или не хотят участвовать, что приводит к трениям, конфликтам и отсутствию обязательств со стороны следующего поколения. Долгосрочное партнерство требует, чтобы обе стороны были мотивированы с самого начала.

При этом существуют исключения, когда семейным предприятиям удалось преодолеть эту проблему. Хоси Рёкан из Японии является примером долголетия. Управляя традиционным японским отелем в стиле пансиона с гидромассажными ваннами с горячими источниками, компания была основана в 718 году и насчитывает 46 поколений. Это демонстрирует, что при надлежащих процессах, управлении и управлении рисками семейные фирмы могут успешно работать в течение нескольких поколений.

Семья и бизнес дополняют друг друга

Долгосрочная ценность для семейного бизнеса определяется производительностью (бизнес) и платформой (семья). Балансирование двух движущих факторов имеет решающее значение, равно как и анализ стратегий на долгосрочную перспективу с целью создания устойчивой структуры, которая просуществует в течение нескольких поколений. Оптимизация производительности имеет решающее значение для выживания, поскольку она приносит доход и дивиденды, в то время как платформа должна иметь правильную настройку и быть пригодной для целей семьи.

Иногда успех будет следовать из-за того, что две колонны перекрываются по-разному, а иногда лучше держать их разделенными. Важно помнить, что одной из ключевых характеристик семейной фирмы является то, что это бизнес с «сердцем и мозгом», в отличие от компании, основанной исключительно на акционерной стоимости, в случае институционализированных компаний.

Важность владения, управления и семейных ролей

Семья должна подумать, являются ли они лучшим владельцем бизнеса и лучше всего подходят для его продвижения по сравнению с внешними инвесторами / новыми владельцами, то есть частным акционерным капиталом, более крупными компаниями. Некоторые из вопросов, которые следует рассмотреть, это: имеется ли достаточный капитал, необходимы ли крупные будущие инвестиции, найдется ли лучший владелец, более способный и / или опытный для его управления, и заинтересованы ли будущие поколения семьи в владении бизнесом? ,

Для семьи нелегко пригласить внешних инвесторов или продать весь бизнес, но иногда может помочь бизнесу другая форма собственности, поскольку семья получает доступ к капиталу, ценным ноу-хау, доступу на глобальный рынок и Разнообразие лидерских взглядов.

Семьи также должны быть подготовлены к попыткам захвата извне и обеспечить, чтобы их структура собственности могла решать эти проблемы. Семейные владельцы французского люксового бренда Hermès усвоили тяжелый урок, когда конгломерат роскоши и моды LVMH, контролируемый Бернаром Арно, предпринял попытку контролировать Hermès. Несмотря на владение 70% акций (Hermès публично торгуется в Париже) у более чем 70 членов семьи, они могли бы полностью потерять компанию, если бы не создали холдинговую компанию, которая имела бы первое право покупать какие-либо семейные акции. Это был механизм, который они создали, чтобы миноритарные акционеры не могли лишить инвесторов, не являющихся членами семьи, защиты от LVMH и других от получения контроля над Hermès в будущем.

Вопрос управления важен, потому что семье необходимо решить, кто будет управлять бизнесом, и, следовательно, определить, является ли генеральный директор членом семьи или сторонним специалистом. Ключ к успеху чаще всего заключается в реализации профессионального процесса, в котором потенциальные семейные таланты сравниваются с внешними талантами для выбора лучшего генерального директора. Эта проблема часто является заразной и нагружена конфликтами из-за личных ожиданий, отсутствия связи между поколениями и неясных планов преемственности.

В Азии общение между поколениями обычно менее прямое по сравнению с западными культурами. В сочетании с присущим уважением к старшинству, открытые дискуссии и потенциальные разногласия, как правило, не выходят на поверхность, поэтому проблемы могут висеть в воздухе в течение длительного времени. В ближайшие 5-10 лет многим азиатским семейным фирмам придется пройти через преемственность, но их пути менее ясны, несмотря на то, что молодые поколения становятся более откровенными и требуют более четких ответов о будущем.

Если вы потратите свое время и составите правильный процесс, при необходимости, с помощью экспертов, это поможет минимизировать конфликты и направить семью в процессе принятия решения. Ключевыми достоинствами здесь являются терпение, инклюзивность и прозрачность.

Когда датская семейная компания LEGO столкнулась с трудностями в преобразовании своего бизнеса, чтобы отреагировать на окружающую среду, семья решила назначить внешнего генерального директора. Йорген Виг Кнудсторп (Jorgen Vig Knudstorp), бывший консультант McKinsey, присоединился к команде стратегической группы LEGO и руководил работой компании. Он восстановил свое положение полюса, в то время как семья взяла на себя роль на уровне совета директоров.

Успешный семейный бизнес характеризуется некоторыми отличительными чертами:

  • Установить четкое представление о том, что семья и бизнес приносят в мир (цель)
  • Почему это важно для заинтересованных сторон (финансовое воздействие)
  • Кто это сделает (руководство)
  • Как семья это сделает (организация и оформление)
  • Когда они это делают (баланс времени)

Это тщательный и заботливый баланс прошлого, настоящего и будущего.

Например, LEGO заявил: «Наша конечная цель — вдохновить и развить детей, чтобы они могли творчески мыслить, систематически рассуждать и высвобождать свой потенциал для формирования своего собственного будущего — переживания бесконечной человеческой возможности».

Стратегия семейного бизнеса требует создания и определения четкой ясности в основе, определения и согласования общего видения будущего среди членов семьи (часто через несколько поколений с различными перспективами и мотивами), а также неустанного руководства и реализации общего будущего стратегия.

Семейные фирмы должны принимать постоянные изменения — с долгосрочной точки зрения

На лидерство в 21 веке будут влиять постоянные изменения. Семейному руководству следующего поколения придется эффективно справляться с множеством сложных глобальных проблем, таких как геополитическая нестабильность, технологические сбои, экономическая и политическая неопределенность, рост числа новых соперников, таких как Китай, и изменение демографических показателей.

Последствия для лидеров семейного бизнеса следующего поколения будут включать в себя обучение взгляду на проблемы как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, построение устойчивости и характера, сохранение горизонтального (отраслевого) и вертикального (корпоративного) мировоззрения, балансирование глобальных перспектив и местных представлений и разработка сильных стратегий лидерства.

Успешные лидеры семейного бизнеса развивают и применяют шесть важных стратегических навыков и личностных качеств, которые помогут им с ясностью вести в неспокойные времена:

Цель: лидер семьи должен иметь ясность мышления и четкое личное видение и направление, чтобы руководить компанией, и преследовать эту цель с неизменным вниманием

Устойчивость: сильный характер и способность быстро восстанавливаться после трудностей также необходимы, чтобы управлять бурными изменениями в бизнесе и оставаться на опережение

Сети: Сила сетей не может быть недооценена в семейном бизнесе, так как сильная сеть лидеров также будет лидером для эффективного каскадирования соответствующих сообщений и изменений

Долгосрочный объектив: лидеры семейного бизнеса также должны иметь долгосрочный объектив бизнеса (по сравнению с краткосрочным объективом, ориентирующимся на быструю отдачу), уметь мыслить и планировать стратегически, чтобы открыть устойчивую ценность для бизнеса. Семейное владение часто является преимуществом, так как оно допускает довольно долгосрочную перспективу

Адаптация и гибкость: инновации становятся гигиеническим фактором в современном бизнесе, и лидеры семейного бизнеса должны интегрировать управление нарушениями в свои стратегии. Это не всегда легко, поскольку сохранение гармонии и мира с семьями может иногда блокировать новые взгляды и изменения. Проявление азиатских культур в бизнесе является хорошим примером этого

Люди и культура: И последнее, но не менее важное, важно, чтобы лидер семейного бизнеса руководствовался своей культурой, этикой, ценностями и убеждениями, поскольку это создаст подлинность — то, что очень упускается из виду в построении бренда и стратегическом управлении.

Вывод: поднять планку, чтобы добиться успеха в семейных поколениях

Успех лидеров семейного бизнеса следующего поколения будет определяться их способностью и желанием вести мощную программу преобразований в своих организациях: быть смелым, смелым и другим.

Ссылка Insights

Эта статья была опубликована в немецком деловом журнале COMAG в июле 2018 года.

Об авторе:  Мартин Ролл — бизнес и бренд-стратег

 

About the Author:

Leave A Comment