Пока того около полугода «лечили» в клинике, Асеев-старший писал заявления в полицию: сын берет банковские кредиты, украл у отца 100 миллионов рублей, чтобы «тратить на героин». Ни одно из обвинений не подтвердилось, а независимая экспертиза установила, что никакими зависимостями Павел не страдал. Даже сейчас, три года спустя после разрыва, отец и сын предпочитают держаться подальше друг от друга и прессы, но один из местных журналистов поделился версией о причине драмы: «Отец хотел держать сына на коротком поводке, держать в вечном подчинении. Все началось с недовольства — «не лезь, куда не просят», «не смей без меня принимать решения». То, что было дальше — это уже за гранью моего понимания».

Еще один «ящик Пандоры» — империя Гуччи. На одном из собраний акционеров, высмеянным журналистами, родня подралась сумками собственной фирмы, и больше всех досталось Паоло Гуччи. Тот в долгу не остался и тут же сдал полиции братьев и отца — папа, «благодаря» сыну, остаток жизни провел в тюрьме за неуплату налогов. Апофеозом «высоких семейных отношений» стало убийство внука Гуччи — Маурицио. Киллеров за $350 тысяч заказала экс-жена Патриция, заявившая в суде: «Именно столько он (муж) и стоил».

Совместный труд, увы, облагораживает далеко не всегда. По мнению Ольги Александровой, преподавателя Высшей Школы Корпоративного Управления РАНХиГС, лидерство и власть — это «слабость и сладость»: управленец, проработавший 20–30 лет у руля, «бронзовеет» и уже не в состоянии адекватно оценить свою роль в компании и семье. Дело совсем плохо, когда «отец» умышленно манипулирует положением: становится полноправным «вершителем» судеб, утаивает информацию о состоянии дел, контролирует расходы, не дает близким развиваться внутри бизнеса или заставляет работать в фирме без учета планов и желаний близких. Общее дело всегда меняет семьи: близкие люди превращаются в партнеров, и не все выдерживают такую трансформацию. Детям выдаются кредиты на обучение, диктуются правила жизни и направление развития, от них требуется брать то, что уготовано судьбой и фирмой, и возвращать потраченное с процентами.

Владислав и Станислав Чебурашкины выросли в семье бизнесмена, где позиция родителей всегда была однозначной: образование и опыт — все, деньги — ресурс исключительно для инвестиций. «Отец и мать старались воспитывать в нас ответственность и самостоятельность, — рассказал Владислав Чебурашкин. – Помню, я лет в 12 сам собирал себе сумку, завтракал и улетал на соревнования в другой город. При этом отец развивал в нас умение критически мыслить и обдумывать свои поступки, мама передала нам активность и энергичность».

Основной ошибкой семейных проектов Чебурашкины считают кумовство и «блат»: «теплых мест» по родству и знакомству в их компании не было и не будет. «Нельзя создавать должность под друга или родственника — это ничем хорошим не закончится, — уверен Владислав Чебурашкин. — Я не планирую безоговорочно вводить своих детей в наш бизнес. Для того чтобы работать с нами, моим сыновьям нужно будет получить образование, опыт работы в высокоэффективных предприятиях, начиная с малых должностей, и, конечно, иметь желание работать с нами и выводить бизнес на более высокий уровень».

Одна из главных причин промедления — сомнения в ресурсах и желаниях наследников. Проблема не сугубо российская, во многих странах — та же тенденция: например, в Германии значительная часть частных фирм продается или переходит в доверительное управление.

Юристы говорят: новичок и компания уязвимы в первые месяцы после вступления в права, когда наследник — глава только формально, а распоряжаться делами может лишь спустя полгода. В этот момент активизируются «доброжелатели», предлагающие собственнику продать свою долю или акции, подогревающие конфликты между несколькими наследниками, а если наследник один, то тихо или даже открыто саботирующие работу в компании. В случае наследования бизнеса вдовой, непосвященной в дела, вводят в заблуждение относительно стоимости активов или даже угрожают ей. Невесть откуда появляются любовницы и незарегистрированные дети, и начинается «дележ бизнеса».

Поколение отцов разрабатывает меры для передачи нажитого. В Германии Торгово-промышленная палата разработала программу для преемников, в Финляндии организованы муниципальные консультационные программы, в России действуют консалтинговые компании, консультирующие молодых предпринимателей на всех этапах работы. Осенью 2018 года в России заработает институт наследственных фондов, который улучшит процедуру передачи и распределения наследства. Правда, пока многие эксперты относятся к новшеству скептически. Они задаются вопросами, кто будет управлять фондами, насколько будут защищены учредители попечительским советом, и считают, что нужен четкий ряд льгот в Налоговом кодексе по операциям по внесению имущества в структуру и налогообложению доходов, получаемых фондом, и необходима ясная корреляция с законодательством о валютном регулировании и НКО.

Остается только добавить, что доля малых предприятий семейного формата высока практически во всех странах. В Испании — около 75% семейных компаний, а их вклад в ВВП составляет 65%; в США — свыше 80%, и они дают около 60% общей занятости и создают около 80% новых рабочих мест. Исследование, проведенное Boston Consulting Group, говорит о том, что семейные компании демонстрируют более устойчивые коэффициенты прибыльности, чем остальные, в том числе в периоды кризисов.